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張孝威---台積電的金頭腦

張孝威 台積電的金頭腦 
超級掌櫃 一年替公司省下六十億
文/藍浩益
在台積電財務長張孝威的手上,台積電在去年購併了德碁、世大,也發行了美國存託憑證(ADR),募得逾十億美元。 
不僅如此,台積電去年也開始導入全球僅有英特爾、惠普等少數科技龍頭才會採用的「作業制成本制度」(ABC,Activity-Based Costing),而毛利率與營益率,更是因此連續三年成長。 
這三年來,張孝威替台積電開源節流的本事,比引起大家爭論不休的「燕子」說,顯然都要來得更為實際一些。
‧ 一聲令下 開始省錢  
不過,張孝威背負的省錢任務,並不是這一年來國內景氣下滑後才開始,打從三年半以前,張孝威就已經開始扮起砍成本的黑臉角色。 
一九九八年一月,張孝威進入台積電,出任資深副總兼財務長。 
當時,台積電的生意還有一百五十八億元,產能幾乎滿載;不料,到了四月,訂單突然減少(一九九八第二季營收一百一十六億,比第一季銳減了四分之一),產能利用率也只剩下75%,再加上認列了投資世界先進與美國Wafer Tech的投資,因而損失了八億元,讓台積電在一九九八年第二季的獲利只達成前一季的一半,毛利率也跟著下滑,各項財報數字都不怎麼好看。 
景氣驟降,「節流」運動也就被迫開始。從一九九八年的七、八月起,在張忠謀的要求下,張孝威就開始砍成本,壓費用。這不需要擬定什麼計畫,砍成本的目標一開出來,馬上就要做,沒有任何藉口,就是要「省省省」。 
節流運動一開始,張孝威針對各廠的狀況,開出不同的縮減成本目標,馬上要求各廠壓低營業費用。其中縮減成本的最多的,竟是高科技業最重要的研發費用。一九九八年的研發經費,硬是縮減了五億五千萬,比起前一年,少了將近四分之一。 
「硬壓成本,會有很多後遺症。」張孝威說。當初節流運動如火如荼,「民怨」也隨之升溫。雖然縮減成本已經是「最高當局」的決策,沒有反對的餘地,但各廠不免覺得執行上有困難,各種抱怨也就擴散開來。有人甚至開罵:「這是暴君!這是暴政!」不僅如此,由於各廠之間被要求的縮減成本目標不同,各廠之間也出現不同的意見。 
省錢目標一開出,各單位不得已,只好開始八仙過海各顯神通,各種費用能省則省。一名主管說:「停車場的燈光,也被調暗了。」原本一向在外面飯店租場地舉辦的員工訓練課程,現在留在公司會議室裡做就行了。 
張忠謀說省得還不夠 當然以台積電一年一千多億的營收而言,關掉一盞停車場燈光,省下的只是九牛一毛的小錢,但是卻等於宣示著縮減成本的決心。 
但是在「最高當局」張忠謀眼中,縮減成本的成效,當然永遠嫌不夠。 
三年來,台積電在每年年初,都針對各廠訂出降低成本的目標。通常是較舊的廠降低成本目標為4%到5%,新廠目標則大致為7%到8%,以平均值計算,如果各單位達成節流目標,一年至少可以省下新台幣六十三億元,相當於殷琪的大陸工程公司在一九九七年的全年營業額。但是這還沒完,往往過了半年,到七、八月時,更高的目標又來了,各廠被要求:「還要省更多!」。命令一出,讓有些廠長臉色直發綠。 
當成本縮減的壓力不斷升高,台積電內部開始流傳一些黑色笑話:「小心別廠的人,他們會來把我們的零件A走!」這聽起來彷彿像笑話,但確是真有其事。 
不過,在華頓學院出身,歷任交銀、中華開發總座的張孝威把關之下,如果你以為他只會做出節省電費、砍研發經費等枝微末節,顯然你是太小看張孝威的功力了。斧底抽薪之計,張孝威從會計制度著手,開始打算引進全球只有少數科技龍頭採用的「ABC(作業制成本制度)」。 
「ABC就是不再採用標準成本制度,而是把流程分割,而是算出各階段會用多少資源,等於是把各階段切割來,個別套用標準成本制度。」張孝威解釋。 
透過一位朋友,張孝威求教於政大會計系教授吳安妮,開始拜師學藝,時間長達四、五個月。從一九九八年底開始,張孝威每隔二星期跑一趟政大,每次與吳安妮一談就是二個小時,吳安妮提供參考資料,讓張孝威回去自己研究。到了一九九九年三、四月,張孝威終於確定,導入ABC制度,是非走不可的方向。 
由於國內根本沒有前例可循,張孝威只好自己先做研究,看了一堆書,偶然在其中一本書上發現,原來已經有幾家國外的大型科技業者採用。 
但是,包含美國國家半導體(National Semiconductor)、英特爾(Intel)、惠普(HP)在內的國外業者,卻將導入經驗視為最高機密,完全沒有任何資料外漏,外界也無法得知導入過程。既然如此,張孝威從自己用功看書開始,一步步摸清「ABC」。 
英特爾(Intel)、惠普(HP)等業者原本參與一個成本管理協會,分享導入ABC制度的實驗結果,但是各家業者後來卻一一退出。
‧ 新會計制度很神祕  
原因無他,就是不願外界得知寶貴的導入經驗。當這些科技大廠把導入經驗視為最高機密,ABC制度的實際導入過程也因此蒙上了一層神祕面紗。 
事實上,台積電現在還沒有正式導入這一套新的會計制度,仍處於實驗階段。但在這二年來,張孝威請顧問公司協助,前後已經花了幾千萬,「雖然不算大錢,但是二、三年來沒有中斷。」他說。 
此外,台積電也透過勤業會計師事務所,找來在國外實際做過晶圓廠導入ABC制度的專家。目前,在台積電各個廠中,只有一家是從去年開始進行新會計制度的實驗。行事謹慎的張孝威還選出一座產品結構比較單純,廠長也有配合意願的廠,作為實驗對象。「實驗還要做半年到一年。」張孝威說。
‧ 節流不只是省錢而已  
實施新的會計制度,有沒有阻力?「有啊!可是我還是要做啊!」張孝威說。有些單位在趕貨時會抱怨:「我生產都來不及了,哪有時間跟你搞這個?」阻力迎面而來,對張孝威來說,不是新鮮事。不過,張孝威還是有成功的把握。 
「一開始大家也不知道要幹嘛,算是給我點面子,就是這樣子。」二年下來,各單位主管從漠不關心,勉強來開個會,「進步」到開始提出比較有趣的問題,一直到現在,多數主管慢慢瞭解導入「ABC」是值得做的,進而認同應該要投入資源。「現在已經到了各單位都支持的程度。」 
試驗性的導入ABC制度,已經替台積電省了多少錢?張孝威表示,新會計制度的成效不能量化,反而是因此知道了流程中哪裡發生了缺失、誤算,進而改掉缺失,修改產品的定價。「現在看來,不成功的機會比較小了。」沒有十足把握,絕不輕易出招的張孝威說。 
更換會計制度,在企業裡算是發動一場大革命,不是一兩年就能成功。不過,在革命尚未成功之際,縮減成本的任務,卻是一刻也不能停。 
張孝威表示,各廠比較之下,舊廠的節流成效通常比較好,除了因為機器設備折舊攤提較少,相對成本低,也因為舊廠的經驗較豐富,出錯的機會較低。 
「舊廠有自己的節流百寶箱,法寶比較多。」張孝威說,如果某一廠的節流績效特別好,會成為全公司的benchmark(基準點),讓其他單位仿效。例如台灣的部分作法,已經移植到美國子公司Wafer Tech,許多老美不認同的做法,竟然也奏效了。 
張孝威表示,「節流」不一定是一味地省錢,有時積極地讓產出量增加,相對的成本卻能降低。不分青紅皂白的縮減成本,有時反而造成反效果。 
當初在景氣暢旺時,台積電的產能利用率可以達到100%,目前卻只剩下一半。急速變化的半導體業景氣,考驗著張孝威的本事。
‧ 關鍵人物成本省不得  
進入台積電三年半以來,總是提著大刀砍成本的張孝威,被問及「什麼才是節流成功的關鍵」時,卻沈吟良久。「人的配合是滿關鍵的。」他說,「大家是不是用open mind來看事情,非常重要。」 
不過,儘管曾在一九九八年大幅縮減研發預算,從一九九九年之後,台積電的研發預算卻是不減反增,今年更是比去年增加將近一倍,達到九十多億元。張孝威表示,研發經費要看技術進展多快而定,台積電目前還是傾向於鼓勵研發。 
除了研發費用,「Key People(關鍵人物)的成本是省不得的。」張孝威強調,「人」雖然不在資產負債表上,但是當失去了關鍵人物,卻是公司明顯的損失。「當然,你是不是Key People?這也很重要。」 
台積電實施嚴厲的縮減成本政策至今,不禁令人好奇,以治軍嚴厲而聞名的張忠謀,對於這幾年的「節流」成果,反應又是如何?張孝威說,當然是「還不夠,還不夠!」那麼,張忠謀心中的節流目標到底是多少?「最好不要講!」
http://it.sina.com.tw/magazine/fonus/83_1.html
分類:科技

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