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[1984書訊]溫暖的心 冷靜的腦

* 訊息來源: 高希均:《溫暖的心 冷靜的腦》(台北:天下文化,1984年1月)。
https://bookzone.cwgv.com.tw/books/details/BCB016
「產品與服務的品質,正是企業的命脈所在」,但是對於「品質」的真義與落實關鍵,始終難以把握。作者是美國著名品管專家,也是全球最大的品管顧問公司--克勞斯比公司(PCA)的創辦人。本書累積作者四十年來從事品管顧問工作經驗,以淺顯易懂的語言,詳細的解釋「品質管制」的精神,並且提出十四種達成品質「零缺點」的具體步驟。
序 建立長期競爭優勢 黃河明 序 迎接無壓力的品管時代 克勞斯比 前言 從改變觀念開始 第一章 品管問題的五大病因 第二章 打一劑品管預防針 第三章 適得其反的鼓舞 第四章 品質頌歌 第五章 痛下決心 第六章 品管定理一:品質合乎標準 第七章 品管定理二:預防重於事後檢驗 第八章 品管定理三:「零缺點」 第九章 品管定理四:不符標準的昂貴代價 第十章 落實品質教育 第十一章 切實履行 第十二章 團隊行動 第十三章 群策群力 第十四章 史帕門得救記 第十五章 淺藍公司脫困記 第十六章 成功的故事 第十七章 決心﹑教育﹑執行 第十八章 改革之路
品管問題的五大病因
一個醫生若看到病人發高燒、出紅疹子,又知道病人的兄弟正在出麻疹,那大概不必巴斯德大師再世,也能判斷出病人得的是什麼病;要診斷一個公司的品管問題,也和上述情形一般容易。
 如果一個公司的產品或服務不能令人滿意,就表示他們的品管出了問題,不過,這只是問題的表面而已。
 有問題的組織大多有相同病癥,在討論致病原因和治療方法以前,我們應該先檢視一下這位病人的各項病癥︰
 ■品質不一致 一、出廠的產品或提供的服務,通常與公司公開制定的、宣稱的或合約所約定的品質不符合。 製造業公司經常在出廠的產品上,用各種記號標明「被取消品」、「不合規格品」、「材料不合被淘汰品」等等,這樣似乎就說明了每批產品是不同的,「病人」覺得這沒什麼錯,因為他們已經很盡心地標明產品不一致的理由,而且也保證這些小瑕疵,不會影響產品的外形、功能和適用性。 他們忽略了這是表示品管有了漏洞,如果依約定行事,反而不會浪金錢。 服務性公司通常不像製造業公司那樣,用文件詳細記錄個案不同處理方式的原因。不過,只要追蹤調查銀行的報表、信用狀的帳目、保險政策或預約旅館房間等項目的工作流程,就會發覺許多案件的處理方式都不符合標準程序。我知道有一家保險公司,客戶名字有二四%拼寫錯誤,而職員對此事只是一笑置之。 這種視品質不一為當然而安然自若的態度,產生了一連串的問題,由於問題連續發生,逐漸使人們相信「生活本來就是這個樣子」,因而造成惡性循環。既然員工認為這種情形無法改善,就只好用其他方式去滿足客戶的要求,這就產生了下一個病癥。
 ■修補壞的習慣   二、公司必須有更完善的售後服務網或經銷網,非常擅於修改產品的缺點,才能夠使客戶滿意。 製造業公司都擁有一批維修工程師,隨時為客戶修理影印機、電腦、家具等直接送到客戶手中的產品。維修工程師負責產品安裝,這提供機會讓他們在客戶未察覺的情況下,到客戶辦公室中臨時拼裝完成這項產品。但是,他們隨身攜帶著裝滿電線和工作指示的塑膠袋,卻常使產品的品管問題露出了馬腳,因此,客戶感激這些維修工程師,卻痛恨出品公司。 有些公司的經銷網路特別完善,例如汽車業者,他們的產品常是臨出門才真正完成,也就是說,產品是由經銷商完成的──從工廠的生產線末端運送出來的車子(或其他產品),並不能立刻派上用場。如果你要從工廠直接買車的話,車子「做好」後須另做處理才行;經常,產品還必須送廠回修,好讓公司完成一些其他的修補。這些毛病大都預先料到了,因此對於送廠回修很少感到意外。 維修服務站和經銷商都自認是公司和顧客間的重要橋梁。如果沒有他們的服務,顧客根本就無法使用產品,因而不難了解他們何以如此自恃了。 對很多公司而言,在維修合約之下的維修服務,占了相當大部分的營業利潤,但是,保證期內的維修服務卻是無利可圖的。 服務性公司各有特殊的方式來提供售後服務。例如,信用卡公司會提供客戶一個電話號碼和人名,讓客戶在發生問題時可直接向這個人查詢;銀行也提供所謂「私人銀行員」的服務,指定專人為客戶個別處理查帳或轉帳等事務;保險公司的業務員,則常花費很多時間更正客戶資料。 旅館也常設有「服務熱線」。當服務人員有所缺失時,旅客可以直撥熱線找副理來解決問題,這位副理可以不顧編制,為客人送來額外的毛巾或其他的服務。 航空公司的服務員,也常穿著不同顏色的制服,以便旅客在發生問題時,可以找到負責處理這類問題的人員來處理。 這些服務行動都代表一種修補的習慣,這種習慣早已養成,如今更深植在自我安慰的想法中,認為「生活本是如此」。許多人在公司工作了一輩子,然後心滿意足地退休,殊不知,他做的事除了修修補補外,別無其他。 既然「服務不完善」、「產品得修改」都在意料之中,便會出現員工擅自決定行事準則的現象,這就使我們注意到下一個病癥。
 ■容許錯誤存在 三、管理階層未清楚設定工作表現的評核標準或品質的定義,所以每個員工各行其是。 在製造業公司中,品質標準似乎有依現行狀況為準的傾向,譬如說,產品有四的劣品時,品質標準就訂為「不良率四%」。這樣的品質標準看似精確又科學,其實只是顯示公司作業的無能程度而已。 當員工發覺未能符合進度,或未能掌握成本預算以致後果頗不利時,他們自然會產生一種「進度優先,成本次之,品質第三」的觀念。 「良率」是生產過程中常用的另一個術語。當大家都認定操作過程中無法避免錯誤時,下一步就是制定一個容許錯誤的數字,當良率預定為八五%,那就表示容許一五%的錯誤存在。 採用這種「良率管理」的人會告訴你那不是真的,但事實上的確如此。 當管理顧問公司為客戶或資深主管提供突破瓶頸的制度時,他們常會清楚地聲明︰「我們並不真的期望你能夠完全符合要求,你只要盡力就是了!」 
因此,員工常因彌補錯誤而受到獎勵。公司的內部公文往往驕傲地報導員工們如何秉承「傳統的優良服務」精神,殫精竭慮地達成顧客的要求,它忽略了一件事︰如果一開始就做對的話,那麼所謂「殫精竭慮」是毫無必要的。 令人驚奇的是,管理人員完全不了解這些修補和重做會浪費多少金錢。這便是下面要討論的第四個病癥。
 ■品質不合要求的代價 四、管理階層不知道品質不符要求的代價。 製造業將營業收入中的二○%以上,花在做錯產品再重新修改的工作上。服務業則往往把三五以上的營運成本花在做錯了事又重新來過。 這些花費所占比例很高,數目也很確實。若採用預防錯誤的品管方式,那麼只需花費少量的金額來教育員工和調整工作程序,就能省下這一大筆錢。 如果這一切都如此顯而易見的話,為什麼管理人員容許錯誤情況存在呢?這便是第五個病癥,也是最重要的病癥。
 五、管理階層不肯正視問題的根源。 無論何種企業,他們逃避問題的方式都是頭痛醫頭,腳痛醫腳,這就像在擠壓汽球,這裡扁了,另一邊又鼓了起來。 除了自己以外,管理人員把所有人都送去受訓,替公司基層員工安排訓練課程,對他們發表聽來嚴正無比的談話,非到問題叢生且財務已發生困難時,事情的嚴重性才會暴露出來。 這種情形和服用迷幻藥大同小異,主要病癥總是「矢囗否認」。所有的受害者都說︰「我有辦法處理的。」非到一敗塗地時,絕不肯承認自己無法處理;對公司而言,則非到巿場衰退、利潤消失時,不肯承認錯誤。
 阻礙公司進步的,往往就是管理階層的頑固不通。
分類:日記

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