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[商業思維] 無限賽局:如果比賽沒有終點,該如何取勝 | 書評

領導 無限賽局 商業思維 書評 讀書心得

無限賽局 by 懶癌

  

主觀評分
推薦指數:🌕🌕🌑🌑🌑
閱讀難度:🌕🌑🌑🌑🌑

前情提要 & 讀後感
「無限賽局」是由鼎鼎大名的TED演講者-賽門 西奈克(Simon Sinek)所寫的書,也因為他的名氣這本書一剛出版就翻譯成中文,並很快地在台灣各家書局都有上市,也掀起身邊“書蟲屆”大家的推崇。
我在看這本書之前對無限賽局是抱著很大期待的,畢竟聽到很多朋友推薦這本書,而且之前聽過的TED演講,他的演說內容:領導 & 信任也令我印象深刻。
但坦白說看完了之後是有點失望的,雖整體內容還是很豐富,提出「無限賽局」的概念也很新潮,確實在我心中創造了一個新的商業思維框架,但“內容的深度”以及要討論的“商業經營”,我覺得很難一言以蔽之,其討論的深度不夠深、舉例也只帶到表象或帶過事件始末,整體說服力稍嫌不足。
賽門本身是有名的演講者,我也非常欣賞他的演講內容,這本書內容上若搬到他的演講上,我覺得會變成非常精彩(尤其在搭配他的台風跟講話的自信),但以書上的內容來說,我會希望能得到比一般演講的內容更深入、更透徹(畢竟都花很多時間了XD),而這本書我認為剛好介在這兩者之間,對我來說是有點可惜的地方。
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Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash

內容摘要與簡評

在一個叉路上立著兩個路標, 一邊寫著「勝利」、一邊寫著「成就感」 你會怎麼選?

在統計上有個賽局理論,就是在既有的資源、已知的對手中找出最佳化的策略,而何謂最佳化的策略?就要帶到本書主題“無限賽局”。

有限賽局 vs. 無限賽局

有限賽局內,參與者很清楚遊戲規則為何,且成敗與否有明確的定義,比賽結束後各自就回家並遊戲結束。應用在商場上,就像每年的獲利EPS、獲利成長一樣。
相反的,無限賽局大家對市場有的玩家、規則、成敗都未知或現在已知但不知道未來會有什麼新對手加入,在這種情況下,如何稱作贏得無限賽局?因此無限賽局的本質就在於永續經營,而我們的商業環境也正是這樣的賽局,總不會有企業的目標就是我要賺十年的錢之後就要關門大吉了吧。當我們在無限賽局中用有限思維來經營,就容易犯下損害信任、合作、創新,更甚至走向腐敗與倒閉。
作者提到一點我覺得很值得創業家或領導者思考
  

不斷地在有限賽局中獲勝並代表能在無限賽局中生存下來

就像時代的眼淚-柯達,在過去創造了相機、底片的帝國,卻忽視了數位相機出現的影響力,即使在7.80年代不斷的突破創造佳績,卻還是擋不住淘汰的命運。
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Photo by Memento Media on Unsplash

  

以無限賽局打造的公司不會只想到企業本身,而會思考公司的決策對員工、國家、世界造成什麼樣的影響。

當我們想以無限賽局的意識來主導自己的人生或企業時,我們需要具備五項條件:
  1. 有遠大的信念
  2. 可信任的團隊
  3. 向可敬的對手致意
  4. 存亡的應變
  5. 展現領導的勇氣

1. 遠大的信念

一般來說,這就像是企業願景一樣,但願景要能從上到下的傳遞出去並被公司員工所認知,甚至進而形成企業文化,我想這在台灣是一件相對很不容易的事情,畢竟台灣大多都是賺中間財的電子業,不像美國很多企業都是品牌商,直接面對到消費者End User。拉回正題,作者提出“信念”必須具備:
  1. 樂觀正向:崇高的信念,請以我們「支持」的事物來取代「對抗」的事物。舉例來說:對抗地球暖化->支持碳減量迎接更健康的環境,這微妙的文字差距,就可以影響人行動的意願與動力。
  2. 具有號召力:當有一樣信念的夥伴加入時,能讓整個組織更有生氣。
  3. 利他導向:利己導向的公司著重在公司每年成長與獲利,卻往往因為眼前的小獲利,放棄更長遠的未來,因此除了為股東賺錢之外,更要想想不能因此犧牲員工、顧客。
  4. 不會因為時間久了就變質:信念要具有傳承性,以防市場快速迭代、消費者需求也千變萬化,若無法持續團結,終將落入沒了信念的有限賽局內。
  5. 遠大而無畏

2. 信任的團隊

創造一個人與人之間可以相互信任與依賴的環境,可以讓團隊間資訊更透明,我們可以放心的展示脆弱,更虛心接受自己的不足與犯錯,並尋求他人指引。
公司文化塑造出這樣的環境,才能創造出人與人之間合作1+1>2的綜效,而不是各個單打獨鬥,甚至在業務上勾心鬥角。以我自己工作經驗為例,我待過的有些公司雖然工作上都和諧,但實質上同事間的交集互動都流於表面,對於“責任”這件事,在出事之前大家都對問題視而不見,實際發生問題時大家便開始互相推責,長期下來就變成沒有人願意扛責任,進而導致互相的不信任,即使是一線主管也一樣。
最後用作者的一句話做小結:
  

領導者要負責的不是結果,而是對結果負責的團隊

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Photo by Duy Pham on Unsplash

3. 可敬的對手

  

不要放過向對手學習、升級自己的機會

在傳統賽局思維,我們會觀察競爭者的所作所為,分析敵情策略、做競爭者分析,拼了命的想鬥垮對方,但過分專注於「擊垮對方」反倒會造成疲乏、扼殺創新。
在無限賽局中有效的競爭可以讓大家一起進步,我在AI產業也深有同感,在3年前進到該產業,同性質且技術能力相同的競爭廠商很少,當時我們算市場先行者,在我們整合出一套解決方案後,基本上市場有該需求大多只能買單,畢竟沒有太多的選擇。但台灣技術進展飛快,同質廠商如雨後春筍般冒出,也有許多廠商用更不一樣的方式呈現產品,令我們都眼睛為之一亮,除了敵我意識的基本警覺要有之外,我們也更明確定義了產品定位,與優化自己的方案。

4. 存亡的應變

  

敢於改變的勇氣:若被迫轉型雖然對組織很必要,卻很少能激勵員工,但若攸關存亡的應變,多數員工還是可以配合。

留在既有的商業模式中可能可以賺取現在穩定的報酬,卻無法帶來更長遠的經濟效益,唯有不斷地跟著科技前進,才能在無限賽局中生存。以亞馬遜維利,亞馬遜在1995年創立之初,在短短3年時間營業額就破億,然而他並不停足於此,接下來廣設產品線、多角化經營,像是:電商(Amazon)、雲端平台(AWS)、串流影音平台(Amazon Prime)等,打造了一個充滿在我們生活周遭的帝國企業。

5. 展現領導的勇氣

  

別讓使命流於口號。

對長期好的決策,有可能會造成短期的痛苦。當一個上市櫃公司,需要大型整頓或轉型時,會影響到獲利表現,進而可能喪失股東的信心,因此要做出這決定是非常不容易的。畢竟這間接地告訴投資人:現在我們確實出現營運問題,我們的產業正遭受淘汰、逐漸沒落。
以我投資股票的某家台灣廠商為例,在前兩三年(2018-2020年)開始將事業體中,較不賺錢或沒落的生產線減損,更加著重投入在主力市場需求的生產線上,在過程中認列的減損,也使這2-3年間許多財務表現都不佳(股價也一直萎靡不振)。到了去年2020年初開始因為減損後可以投入更集中的資源在強化製程與主產品研發上,所以產能稼動率、毛利率、良率也都大幅改善後,從前年年底(2019年底)買入該公司股票後,到現在帳上也+120%了!
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Photo by Product School on Unsplash

總結
無限賽局的思維不僅僅可以用在企業內,更應該融入在我們生活周遭,以人類永續的角度去做每一個決定,假使大家都有這樣的minset,能夠讓我們除了對自己負責,更可以對自己的下一代或整個社會負責,而不會做出法律規範之外,卻破壞生態、環境、文化的事情。
這本書中其實是有提很多企業個案,來支持自己的論點,雖然很多案例都談得很表象,畢竟我覺得商業這種社會科學有太多不確定變數在其中,雖然我認同賽門的道理,但總覺得缺乏一點說服力。
整體來說還是好看易懂的,看完有點類似於心靈雞湯的感覺,雖然不是打了迷幻藥對人生又充滿希望的感覺,但同樣都是會給讀者一個既有就知道的事情但重新點出來(團隊、使命的重要這些我想大家應該都知道),但賽門給這樣的思維定義為:無限賽局,我個人覺得還是挺不錯的。

書名:無限賽局
出版社:天下雜誌
出版日期:2020/12/30
作者:賽門 西奈克 Simon Sinek
譯者:黃庭敏
博客來網址:https://www.books.com.tw/products/0010879567
#領導  #無限賽局  #商業思維  #書評  #讀書心得 
分類:學習

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