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均衡的工作與生活|戰昇閱讀分享

    大家好我是戰昇,今天要介紹的書籍內容是大家都有的困擾,均衡工作與生活。高中時想要課業與生活達到平衡,大學就要追求打工與課業的平衡。出社會後,許多人會因為重心擺在工作而犧牲了家庭。幸好我們現在處於科技的時代,有了科技,遠端工作就輕鬆了許多,其他簡單與重複性工作,都可以使用程式與機器人取代。
工作與私人並非對立兩面,主管只要依循以下三個規則:
第一:他們將企業的發展重點清楚地告知員工,並鼓勵員工也對自己的人生設定同樣基礎的目標。
第二:他們視員工為「完整」個體,除了辦公室工作以外,還支持員工經營自己的生活。
第三:他們會不斷實驗、力求改進,看看是否可用不同的方法完成同一件事,以提升組織績效,並讓員工追求工作以外的人生目標。
遵行以上三項原則的主管發現,工作和私人生活有所衝突時,反而讓大家有機會檢討工作績效不彰的問題。
一、平衡工作與生活的三大原則
一、想清楚真正的重點是什麼
結果重於過程。主管應給予員工十分確切的目標,只要員工能達到預定績效,應該樂於給予員工發展的空間。
*他們會以「生產力」與「績效」為評量方式  
二、鼓勵員工做全人發展
支持員工過全人生活的方法,是重視他們往私人生活經驗中帶來的知識和技能。
主管如果能注重並支持員工的全人發展,受益的將不只是員工個人,公司也會是贏家。
三、嘗試不一樣的解決方式
對不同的工作流程進行實驗,或許是改善組織績效與員工生活品質的大好機會。
二、選擇適當自己的工作
有負面情緒或覺得壓力大可以看這本AQ逆境商數,從事不適合自己的工作,是負面情緒最常見的來源
要選擇適合的工作,主要需符合以下三點
(1)能力足以勝任
(2)喜歡這份工作
(3)工作與道德價值相符  
然而為什麼我們有時候會接受不是任的工作呢?
(1)外在酬勞的誘惑
(2)組織壓力
(3)缺乏拒絕的能力
(4)不懂的自我評估
三、組織該怎麼幫助主管
(一)擴大組織的價值觀
員工必須樂在工作,而且同時由工作和生活兩方面獲得滿足,才會提高工作的生產力。
(二)建立多重的獎勵與晉升管道
很多組織的獎勵架構只有一種,以同樣的方式對待野心勃勃、或有特殊才能的主管,會造成想要升上管理職位與想要精進技術的主管之間不必要的衝突。
(三)進行實際的績效評估
績效評估應該要正確、符合實際,也要求經理人不但要重視主管的工作能力,也該同樣重視他們的工作喜好或價值觀。
(四)降低組織的不確定性
如果主管可以保護下屬,使他們不受無法控制的事件傷害,就能降低下屬不需承受的壓力和不確定感。
    高階經理人更應透過職務輪調等方式,來紓解這些主管的壓力,因為主管雖然能保護他人免於不確定與緊張之苦,而且這也是職責之一,但他們永遠不可能永遠保護他人。
四、如果主管筋疲力竭
各管理階層的人都會發生「筋疲力竭」的現象
(一)筋疲力竭的現象分析
●負面情況一再重複或拖延
●主管承受了極大的負擔和壓力
●公司承諾主管依定會成功,但要完成目標幾乎不可能
●主管為了完成工作,可能會面臨他人攻擊的危險,但是他卻沒有反擊的空間
●主管不得不問:「我幹嘛那麼辛苦?」他們似乎很快喪失生活目標了。
*「筋疲力竭」比一般的壓力還糟糕,不但令人感到生氣、無助,而且覺得受困又疲憊。
(二)與他人接觸,常是壓力來源
管理員工是行政工作裡最困難的任務,而且往往給主管帶來挫敗感,這不是造成很多主管鳩疲力竭的原因。
(三)事先預防才是上策
    負責主持新進員工指導計畫、管理訓練課程及管理實務討論的人,應該讓員工知道,筋疲力竭的情形可能發生在每個人身上,而且公司也會關心每個人承受壓力的程度。
    二戰期間,美國陸軍發現派遣整團士兵出國比個別輪調還要好。所以,同樣的,高階經理人在調派主管接下組織的某份任務時,從別的任務掉整批人馬過去,會比個別選派人手組成團隊來的有效。
(四)失去領導者,組織不堪一擊
    當一個組織仍是由創辦人領導著,這個組織的其他人容易將創始人「神話」。畢竟這個組織正式建立在創始人的遠見、願景、驅策力和想像之上。
    被「神話」的主管應該花時間與員工接觸,自己拿下光環。他們可以向下屬解釋自己面臨的掙扎、挫折和失敗,使下屬對他們有正確的認識,並盡力幫助員工說出自己如何看待這些令人失望的英雄。
五、工作與家庭取得平衡
    學會有創意又有趣的相處方式非常重要,因為只有有趣的家庭生活,才能拉近這些主管和家庭的距離。但是,如果爸爸和一個小孩很親,和另一個小孩很疏遠,問題該怎麼解決呢?書中有提到失敗與成功的案例,我就直接介紹成功案例的作法。
    一個父親注意到兒子在學校選修植物學課程,房間裡還放了幾盆新植物。這位父親本來就喜歡種花,對自己精心照顧的花園很得意。一天他「漫不經心」地對兒子說:「花園裡還有空間,我暫時用不著,你可以盡情種你想要的植物。」之後,兒子便在花園裡種甜瓜,還會找父親討論植物方面的問題。
    這位父親邀請兒子走入自己的世界,而不是去「入侵」兒子的領域、嚇到她。由於兩人有共同的興趣,而且關係愈來愈近,父子感情因而有所改善。用這種方法解決問題,實在是太棒了。
七、非傳統的工作場所
(一)你的組織適合非傳統工作場所計畫嗎?
  有些主管認定,非傳統工作場所計畫只適用於那些必須奔波於旅途的推銷員,這些主管在了解事實真相後,可能會大感詫異。    
如果想要知道自己的組織是否適用於非傳統的工作計畫,可以先問問看自己以下這些問題。
(1)你真的想嘗試新的運作方式?
(2)你的組織是否資訊性多於工業性?
→這兩者的區別在於管理理念與風格的不同,而非經濟領域或客戶基礎的劃分。
(3)你是否擁有開放性的公司文化與主動積極的經理人?
(4)你能在員工、職務功能與時間之間建立明確的聯繫嗎?
(5)你是否有遭到「抗拒」的準備?
→事實上,對非傳統工作場所計畫抗拒最強烈的,一般都是中階經理人,導致此種反應的主要原因是,中階經理人認為此種計畫,移除了他們角色扮演的基礎。
(6)你能不能克服非傳統工作場所計畫的外在障礙?
→例如在日本,絕大多數員工的住家都非常狹小,根本找不出可作為辦公室的空間;如果要在日本推動這樣的計畫,員工除了犧牲居住空間以外,將別無用途。
(7)你願意投資使非傳統工作場所計畫能發揮效益的工具、訓練與科技嗎?
→太多的非傳統工作場所計畫,在組織指部分支持的情況下,就貿然實施。於是混亂與沮喪的情況難免隨之出現,生產力的障礙是必然的結果。
(二)有形無形的經濟效益
(1)成本
有形:硬體、軟體、訓練以及公司提供的任何設備或辦公家具。
無形:學習新工作習慣、學習與同事與客戶溝通等所花費的時間。
(2)利益
有形:對於已具基礎且力求降低現金支出的組織而言,藉由淘汰辦公室空間及善加利用固有資產,可以降低投資設備與訓練的所需資金。
無形:
(a)增加員工生產力、招聘與挽留人才方面獲得好處
(b)在家庭辦公室與其他遠距地點工作的員工,工作效率也比較高,因為受到的干擾較少,因程序問題而被打斷工作的機會也較少。
(c)顧客滿意度大幅提升。因為顧客習慣於以電子方式與組織進行溝通後,就能更迅速地傳達訊息,獲得更直接、專屬的服務。
(三)如何實施非傳統工作場所計畫
(1)由先期計畫先開始,而且不要把計畫訂得太複雜
     選擇從個人銷售、電話行銷、專案工程、與諮詢這明顯的功能領域著手,已展開非傳統工作場所計畫,是個很好的構想。
要測試何種措施可以被接受,確實有必要為非傳統工作場所計畫,實施一項分階段進行的先期方案。
(2)區分出適合採用非傳統工作場所計畫的員工,並且評估此新提議的後勤需求。
     第一個步驟就是將目標員工,依照他們與工作場所的聯繫關係分為三類:辦公室型、外務型與獨立型。
將員工歸類的最佳方法就是根據他們的職責、而不是根據個人的能力歸類,而對於工作的分析應盡可能
   
辦公室型員工
外務型員工 獨立型員工   如果工作內容固定,而且有員工輪流排班的上班制,可以採行辦公桌共用措施 有了通訊科技的輔助,就幾乎完全不用需要指派工作場所給他們。因為他們很需要與客戶以及同事進行面對面的溝通 只要有一部電腦、數據機與電話線,無論在任何地方與任何時間都能工作。    
(3)確實使經理人與員工都清楚了解績效評估標準
要監督你看不見的員工,其工作表現如何很不容易。必須在一開始就訂定明確目標,否則你的員工可能會偷懶。
(4)不僅為技術,也要為文化進行訓練
有可能成為點子通勤的員工必須先在模擬家庭辦公室工作兩個星期。模擬家庭辦公室設於傳統辦公室大樓的一個大房間內,辦公室中設有工作站。此實驗室證明,它是降低選擇錯誤的非傳統工作場所人選風險的可行之道。
(5)教育客戶與其他利害關係人
不要指望客戶、供應商與其他利害關係人能夠立即了解你的新工作系統。就像員工需要時間適應一樣,公司的業務夥伴也需要適應。
(6)密切注意參與者如何在工作與家庭生活中取得平衡
    非傳統工作場所員工必須在他們的家庭與工作生活劃分一條清楚的界線,而且要對界線的位置是否適當具有信心。
唯有能在個人利益與公司利益之間取得平衡的組織,才能充分發揮非傳統工作場所構想的潛力
分類:學習

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